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● やさしく学ぶマネジメント 〜 利益向上のヒント満載 〜

 ( ^o^)y 内部監査員は信念と情熱をもって監査に挑もう!


───────────────────── 2005年11月30日 [第041号] ─

 [本日の読者様] 491名(mag2:425/melten:35/melma:31)
 [ホームページ] http://future-maps.com

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 [目次]

 ・内部監査員は信念と情熱をもって監査に挑もう!
 ・システムとして管理「マネジメントへのシステムアプローチ」(原則5)

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 [今週のコーナー]

 ・今日のちょいネタ 〜身近で見つけたちょっと気になるマネジメント〜
 ・八っつあん熊さんにも分かる 基本のき 〜ISOのお噺(はなし)〜

 [お休みのコーナー]

 ・読者の皆様 〜ちょっと素敵なお便り〜
 ・今日の現場 〜現場のちょっと泥臭いお話〜
 ・知ったかぶりネタ教えます 〜ご隠居さんのちょいといい話〜
 ・与太郎さんのおすすめ書籍・メルマガ


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■ イントロだぁ〜くしょん!
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チキチャンリンチャンリン。ドドン!

え〜。毎度お運び頂きましてありがとうございます。

仕事の質改善コンサルタントの大日向礼子です。

先日内部品質監査員の研修をコーディネートしました。
本来は,2日間のコースを,強行突破1日コースにしたので,受講生はへとへと
だったと思います。

でも,2日間まるまる時間が取れないよという人が多い昨今は,詰め込みでも
1日コースの方が嬉しがられるんですよね…。

1日でやっても2日でやっても,結局,最終的に監査員(審査員)の良し悪しは,
監査員の力量です。なかでも本人のやる気を含めた資質の部分が大きいのです。


そんな話で,今回も「仕事の質改善」のヒント分け合います。

それでは,元気にいってみましょ〜!


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■ 今日のちょいネタ 〜身近で見つけたちょっと気になるマネジメント〜
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●内部監査員は信念と情熱をもって監査に挑もう!


内部監査員教育を行い,講義の中の質問の様子や,グループディスカッション
を観察していると,良く話す人,中心となってしゃべる人がいる一方,聞き役
になっている人など,いろいろなタイプがいます。

では,聞き役になる人は内部監査員には向かないの?と言いますと,
そうでもありません。
「こんなことを言ったら恥ずかしい…。」なんて思って,自分で質問を抑止し
てしまう人も結構います。
コーチングスキル的に,うまく聞き役になる人もいます。

そういう訳で,一概に,話す人は向く,話さない人は向かないとも割り切れな
いのです。

一般的に,内部外部問わず,監査員に求められている力量は,
JIS Q 19011:2003(ISO 19011:2002)では次のように定義されています。
(規格では,a〜iに「すなわち…」と具体的例示があるがここは省略する。)

 7.2 個人的特質
  a) 倫理的である。
  b) 心が広い。
  c) 外交的である。
  d) 観察力がある。
  e) 知覚が鋭い。
  f) 適応性がある。
  g) 粘り強い。
  h) 決断力がある。
  i) 自立的である。

これらが全部当てはまることが理想ですが,
そんなスーパースペシャルな人は現実問題なかなかいませんよね。


では,どこに力点を置くといいのでしょうか?

内部監査員は,自分たちで自分たちの作った仕組みを監査して改善点を見つけ
仕組みを良くしていく(継続的改善活動)役割を持っています。

改善点を見つける眼力に必要なスキルとして,ISO 19011の中でも,
 d) 観察力がある。
 e) 知覚が鋭い。
 g) 粘り強い。
あたりに力を発揮する監査員が,継続的改善活動の中心的担い手になります。
すなわち熱心に監査をする姿勢があるということです。

これは,内部外部の監査員を10年以上に渡り多く見てきて確信できます。
決して話すのが上手い下手には関係しないことが分かると思います。


良くあるパターンで,
「手順はありますか?」
「はい。あればいいです。」
という監査をしていても,仕組みの改善点は見つけられません。

監査はスマートにすることではなく,むしろ泥臭くすることが必要です。

ようは,監査員という仕事に対するやる気を見せることです。
監査をすることは仕事です。品質部門のお手伝いじゃありません。

現場で起きていることを正しく観察する目と,物事をあきらめずに追求する
信念と情熱が必要なのです。
それこそが,私が思う,最大の内部監査員の力量です。


例えば,設計の日程計画を見て,検証や妥当性スケジュール(マイルストーン
など)を見たときに,構成品単体で試験できるもの,システムとして結合しな
いと試験の意味をなさないものがあると,プロジェクトの進捗,ハードウェア,
ソフトウェア,購入品の納入時期など,きちんとクリティカルパスの線上で
進捗し管理されていないといけません。
進む順番の管理も大切なのです。

単に,
「日程計画ありますか?」
「はいあります。」
「では結構です。」
こんなやり取りをしているだけでは,ちっとも有効じゃありません。
(この内部監査員は,やる気がないか,本当に力量がないかどちらかです。)

なんで,計画に遅れが出たのか?
人的資源の不足?
プロジェクト内のコミュニケーション不足?
変更をメンバーに周知している?
など,ここだと思ったところは,深掘りして監査をすすめるのです。

嗅覚鋭く,粘り強くあきらめずに監査をするということです。
信念と情熱がないと,深堀り監査をするのはとても面倒なことです。

自分はこの職場をもっとよくしてあげよう。
くらいの勢いと気持ちを持って,監査をしてください。

頼まれたから仕方なしにやる。とか,人がいないし適当にやろう。では,
監査に費やす費用をドブに捨てているようなものです。


内部監査に真剣に取り組む内部監査員の姿勢が,システムの継続的改善の
要となります。

内部監査は,内部監査員そのものが財産,すなわち人財なのです。


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■ 八っつあん熊さんにも分かる 基本のき 〜ISOのお噺(はなし)〜
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●システムとして管理「マネジメントへのシステムアプローチ」(原則5)


*-----* 登場人物 *-----*

  八:八っつあん。八公とも呼ばれている。
    本名は八五郎。職業は大工(無職の時もある)
    喧嘩っ早いが義理人情には厚い江戸っ子の典型。
    結構そそっかしい。

  熊:熊さん。熊公とも呼ばれている。
    本名は熊五郎。職業は八っつあんと同じ大工。
    義理人情には厚い江戸っ子の典型。
    八っつあんに比べると体がデカイ。

  隠:ご隠居さん。
    なぜか横丁に住んでいる。若い時は働き者だったらしい。
    博識者でなんでも知っていることになっている。
    知らないことは知ったかぶってメンツを保っている。

*-----*------*-----*-----*

[前回までのあらすじ]

熊さんが八っつあんにISO自慢をしたことが発端で・・・。
ISOとは何かをご隠居さんに指南してもらうことになり,ISOは非政府組織で
あること,品質マネジメントシステムの種類,要求事項,パフォーマンス改善
の指針,マネジメントシステム監査のための指針について,八っつあん熊さん
の仕事(大工)を事例にご隠居さんに教わってきた。
監査のための指針も指南してもらい,だいぶ詳しくなった八っつあんと熊さん
であった。次は品質マネジメントシステムの原則を教わろうとやってきた。
原則4まで教わった二人。さてさて今回は・・・。

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八「ご隠居さん,こんちわ〜。」

熊「ちわ〜すっ。お久しぶりっす!」

隠「おぉ熊さんかい。久しぶりだな,元気だったかい?」

熊「おぅ! 酒さえありゃ〜元気でぃ!最近,寒いしな。」

隠「おいおい。身体には気をつけておくれよ。
  今日は,原則5,マネジメントへのシステムアプローチだったな?
  では,いつもの通り原則で言われていることを,半紙に書いたから,目を
  通しなさい。」
 (紙に書いた原則を,八っつあん,熊さんに渡す)

  -----
  「品質マネジメントシステムの8原則」

   原則5: マネジメントへのシステムアプローチ

   相互の関連するプロセスを一つのシステムとして,明確にし,理解し,
   運営管理することが組織の目標を効果的で効率よく達成することに寄与
   する。

  -----

八「う〜ん。
  原則4で“プロセスアプローチ”の指南を受けて,プロセスアプローチの
  意味するところは理解したつもりだけど,
  原則5は“マネジメントへのシステムアプローチ”って,また似たような
  ものが出てきて,混乱しちゃうなぁ〜。」

隠「そうだな。八っつあんの言う通りだ。
  これは,マネジメントをシステムとして扱うための原則なんだよ。

  プロセスアプローチでは,活動及び関連する資源を一つのプロセスとして
  運営管理するということだったよな。

  システムアプローチは,相互の関連するプロセスを一つのシステムとして
  明確にするといってるな。これは,原則4でプロセスとしてまとめたものを
  集めてシステムを構成するということなんだよ。」

熊「じゃあ,原則4で固めたプロセスを,さらに関係が深いプロセス同士で
  つなぎ合わせるってぇことですか?つまり固まりがでかくなる!」

隠「その通りだよ。システムとしてつなげるということは,マネジメントする
  うえで必要な行為だな。プロセスは仕事のやり方の単位だから,それらが
  バラバラに点在していては,マネジメントしようにも出来ないってもんだ。

  組織の目標を効果的で効率よく達成することに寄与する。って書いてある
  だろう?これは,プロセスをシステムとして管理することが,組織の目標
  を達成するために必要ってことなんだよ。」

八「そうだね。会社はいろんなプロセスが組み合わされて初めて組織として,
  機能するんだね。でも,いちいち,これはプロセスの単位とか,システム
  の単位とか考えて仕事は分かれていないと思うな。」

隠「そうだな。自分の仕事はプロセスとか,システムとか考えて仕事をする
  というのはあまり重要じゃないと,私も思うよ。
  というのは,この原則というのは,概念を述べている訳で,仕組みがその
  ように整理され手順化されていればいい話だからね。
  だから,お前たちの仕事はお互いつながりを持って初めてアウトプットに
  意味をなすということだ。」

熊「ご隠居さん!俺,分かったよ!説明させてくれるかい?」

隠「いいとも,いいとも。おやりなさい。」

熊「俺ら,大工は,基礎工事として,土台作りをして,柱を組んで,壁を作り
  屋根を上げるんだ。屋根上げが終わらないと瓦屋は出番がねえよな。
  左官屋だって,壁を塗れるまで基礎が出来ねえと出番がねえ。
  畳屋や建具屋は,床張りが終わらねえと畳みも入れられねえ…。
  一軒の家を建てるにも,いろんな職人がいて,それがプロセスだとすると,
  職人が作業する順番てえもんがあるんだよ。
  順番を明確にして管理しないと無駄な時間を使っちまうし,いつまでに
  引き渡すと言う納期も守れなくなっちまう。
  だから,相互の関連するプロセスを一つのシステムとして,明確にし,
  理解し,運営管理するって決めてるんじゃないのかな?
  どうです!ご隠居さん。」

隠「その通りだ。熊さんもだんだんコツをつかんできたね。」

八「前に,原則2のリーダーシップで,リーダーは,組織の目的および方向を
  一致させる。って習ったよね。これと関係があるんじゃないかい?」

隠「そうだな。とても関係が深いんじゃ。組織の目的および方向が,バラバラ
  では,システムとして運営管理することは困難だからな。

  JIS Q 9001(ISO 9001)の4.1 一般要求事項では,

  b)これらのプロセスの順序及び相互関係を明確にする
  c)これらのプロセスの運用及び管理のいずれもかが効果的であることを
   確実にするために必要な判断及び方法を明確にする

  このように規定しておる。

  熊さんが説明したことは,b)にあたり,八っつあんが気付いたことは,
  c)に関係するんだな。
  効果があるかどうかは,目標,すなわちゴールを明確に定めて,目標が
  どれだけ達成したかを測る指標が必要だな。

  これを統制するのがリーダーの役割なんだよ。
  すなわち,お前らの棟梁の役割だ。
  まあ,一番大事なことは,組織の目標と個人の目標が一致することだな。」

八「そうですね。良く分かりました。」

熊「システムアプローチって言われると,なんだか大工の仕事も高尚な感じが
  するなぁ〜。」

隠「ははは…。そうだな。
  二人ともだいぶマネジメントシステムについて理解が深まったようで,
  私は嬉しいよ。ともかく,
  かなり寒くなったので,風邪などひかずに仕事に精を出しておくれ。」


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■ 与太郎さんのおまけ
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(12/31まで PW:******(メルマガに掲載))


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■ 編集後記
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日曜日ピエロに会いました。

彼は,今月で閉店してしまうダイエー津田沼店で子供たちに手品を見せていま
した。少し,原口まさあき似のやや哀愁漂う気になるピエロさんでした。

ずっと見てたので,携帯で写真を撮ってくれて名刺までくれました。
手品のコツなんか教えてもらったりして…。(^^;

http://ohinasama.cocolog-nifty.com/hina/2005/11/post_f259.html

おあとがよろしいようで。。。


デデン!


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